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2010.02.24
快適性促進！「女性専用トイレ」ANA国際線で3月1日から。
長距離を飛ぶ国際線エコノミークラスでは、食事の後の「トイレ」に列を作るのは、見慣れた風景です。
第一に、エコノミークラスの場合、いろいろなコンフィギュレーション（クラス別座席配置型）があり、また、エアラインのポリシーによっても違いますが、概して言えば、人数に対してラバトリー（Lavatory・トイレ）の数が少な過ぎるのではないかと思っています。
例えば、ボーイング社製の機種別「ラバトリー配置」は、私の試算では、
747-400ジャンボ機の場合：40人
767：41人
777：28人（アッパーエコノミークラスを含む）
がひとつのトイレを共有している勘定になります。
ビジネスクラスでは、
747-400は、12～13人。767は、15人。777は、15～16人
ファーストクラスは、各機種とも 4～5人
と言う状況です。「この格差は、運賃が違うから当たり前」という面もありますが、では、人間としての快適性の最下限としてふさわしいか、という議論になれば意見がいろいろあるのではないかと感じます。
男女間の「壁」については、新幹線などでは、「男性専用トイレ」が設置されており、また違う工夫であるということになります。「ANA」のニュースは、少なくともこういう「壁」を越える方向で「快適性」に目を向けたものと言えます。
全日空 国際線に女性専用トイレ ３月から順次導入
2010年2月23日19時23分
全日本空輸は２３日、中型機（２００席程度）以上のすべての国際線に女性専用トイレを導入すると発表した。「使用後に男性と入れ違うのが気まずい」といった要望にこたえる。３月から順次導入し、４月末に設置を終える。機種にもよるが、中・大型機でトイレは６～１２カ所あり、エコノミー席の後方の１カ所を「女性専用」とする。ただ、トイレ数は限りがあるので、男性でも体調不良などの場合、乗員の判断で使えるようにする。日本航空も国内線に大型の鏡がある女性優先トイレを設けている。
全日空、国際線に「女性専用トイレ」…３月から
読売．2月23日
全日空は２３日、近距離の一部を除く国際線の旅客機で、３月から「女性専用トイレ」を導入すると発表した。 「並んで待っている人と使い終わった人とが顔を合わせると気まずい」といった声が男女ともに多く寄せられていることを受け、搭乗時間の長い国際線への導入を決めたという。対象は、北米や欧州、東南アジア路線などで運航している４１機。例えばジャンボ機の場合はトイレが１機に１０～１２か所、ボーイング７７７型機では７～１１か所あるが、このうちエコノミークラスの最後部にある１か所にシールを張り、女性専用とするという。 利用者からの反応を見て、今後、沖縄線など国内線への導入も検討するという。
（2010年2月23日20時13分 読売新聞）
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2010.02.22
「UA機の乱気流事故」から透けて見える「危機管理」ファクター！！
乱気流に遭遇して人身事故が発生したケースには、およそ2種類に分けられると思います。
それは、予測不能なクリアエアータービュランス（CAT・晴天乱気流）に遭遇した場合と、あらかじめ航路上、レーダーで「雲」の間をすり抜けて航行しなければならないということが予測できる場合、です。
さて、今回の場合は、怪我を負った乗客の談話によれば「シートベルト着用のサインが点灯されてから5秒～10秒」で激しい横揺れを伴う上下動があったと言うことです。
（千葉日報2月21日） 
問題は、第一に「ベルト着用サイン点灯の時期」が遅すぎたことはなかったのか」ということがありますが、これはアメリカNTSB（National Transportation Safety Board ）のリポートを待つ以外にはわかりません。
第二に、「怪我人などが出た場合の措置が状況に合っていたか」という問題を黙過することはできません。
～ノースウェスト（デルタ）とユナイテッドの両エアラインに共通する曖昧さ～
「トヨタ」リコール問題で、アメリカでは、「危機管理、事後対応の是非」について、アメリカ国内では、厳しい批判が同社に向けられています。
航空においても、、「車」をはるかに越える超高速で飛行し、瞬間の判断力が乗客の命を左右する交通機関であるがゆえに、こうした「安全管理」「危機管理」については、ゆるがせにされてはならないものと思います。
（千葉日報２月21日朝刊より）
2009年3月の「エールフランス機」（crik）に続いて、成田空港では、
ちょうど1年前の2月20日に起きた「ノースウェスト機乱気流事故・crikしてください」では、被害を受けたその後の処置として「機長は、着陸後管制官と話をするまで、キャビンでの被害、怪我人の状況を知らなかった」ということがありました。当然、緊急着陸の要請もしていなかったわけです。
これは、私の乗務体験から言っても、日本の航空会社では考えられないことです。
客室乗務員の責任者としては、2人しかいない操縦室では、キャビンの様子を垣間見ることもできませんので、客室乗務員の正確なリポートを頼りに、決断を下さねばならない状況下に置かれます。特に、タービュランス直後は、操縦室においても緊張は続いており、副操縦士が客室の様子を見に行く暇はないと言えます。
「被害後、機長にその緊急性を含め状況を報告する。」ことは、客室を預かる者として、保安任務上の最低条件ですし、怪我人への手当て、パニックを平穏化する、ことも重要です。そして、その後も「怪我人の状況を定期的に報告する」ことになります。
ノースウェスト機の場合は、乗客・客室乗務員が43人重軽傷を負っていても「緊急着陸の要請」はされませんでした。一体、機内はどうなっているのか、いまだに解明されていないようです。
さて、今回の「ユナイテッド航空タービュランス事故」での、最大の問題は、アラスカ・アンカレッジ上空で「乱気流に遭遇し、怪我人を出した」と言うのにそれから「成田空港まで最低でも5時間以上は、飛び続けねばなりません。アンカレッジ空港に緊急着陸することもできたはずではないか」と言う疑問です。更に、日本の同社社員からは、「怪我人の人数・状況・氏名」さえ「わからない」という答えしかなかったことです。
これで、エアラインとしての「危機管理」は成り立つのでしょうか。日本人が乗客として乗っていたからと言うだけではなく、国際上もこうした対応が許されることがあってはならない、と提起したいと思います。
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2010.02.21
なぜ、ANCでランディングしなかったのか？？？UA乱気流事故！
、事故の原因を、推定するには、タービュランスに遭遇した気象状況、現場周辺を既に通過していた直近のフライトからの情報は、あったのか、なかったのか、など多角的な詳報を聞きませんとなんとも判断できないところがあります。
しかし、速報を見て第一に感じた疑問は、ウェザーレーダーで雲を感知し、「シートベルトサイン」を点灯させたタイミングです。
第２に、１６人～１８人の怪我人が出た当時は、アンカレッジ上空と報じられていますが、なぜ「アンカレッジ国際空港」に緊急着陸せず、そのまま「成田」へ向けての航行を続けたのだろうか」ということです。
米ＵＡ機、乱気流で16人負傷 成田に緊急車両20台
米ワシントン発成田行きユナイテッド航空897便（ボーイング747―400型機、乗客乗員264人）が20日、アラスカ上空を飛行中に乱気流に巻き込まれた。同機は午後３時45分、成田空港に着陸。千葉県警成田国際空港署などによると、16人が腰や足を打つなどのけがをした。 20日午後３時ごろ、ユナイテッド航空の空港職員から同県成田市消防本部に「乱気流に巻き込まれ負傷者が出ている」と通報があった。空港署によると、負傷したのは女性12人、男性４人。うち女性３人と男性１人が日本人とみられる。入院が必要なけが人はいないという。 国土交通省成田空港事務所などによると、同機は日本時間の20日午前２時38分、ワシントン・ダレス空港を離陸。同午前10時55分ごろ、アンカレジの上空約9600メートル付近で乱気流に巻き込まれたとみられる。日本の領空外で発生したため、事故原因の調査は同機を運航する米国が行う。(20日 23:11)
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2010.02.19
JAL・ANA問わず「整備方式」に死角はないのか？
ボンバル機の部品交換怠る…全日空発表
全日空は１７日、グループ会社「エアーニッポンネットワーク」が運航する「ボンバルディアＤＨＣ８―Ｑ３００型機」３機で、本来は必要な部品の点検・交換をしないまま、飛行時間を１２００～１９００時間超過していたと発表した。点検・交換を怠っていたのは、プロペラの角度を変える「アクチュエーター」とプロペラ内部のオイル配管。いずれも１万５００時間ごとに点検・交換が必要だったが、同社が２００１年以降に機体を就航させた際、コンピューターへの点検期間の入力を怠っていたため超過が見落とされていた。
１月下旬頃、羽田空港に駐機していた１機の右翼部のアクチュエーターからオイル漏れがあり、予備の部品を注文したところ、部品を検査する部署の指摘で見落としが判明した。
アクチュエーターに不具合が発生すると、プロペラの推力の調整ができず、機体が揺れる場合があるという。全日空は「何らかの理由で入力を忘れた。人為的ミス」と説明している。
この機体は主に北海道内で利用されている。整備のため、全日空は、１７日の丘珠―函館間と丘珠―釧路間の計６便を欠航し、１８、１９日の羽田―三宅島間の計４便も欠航する。
（2010年2月17日20時33分 読売新聞）
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2010.02.16
「JALの内紛」から「破綻」への風景！
JALの「どらえもんジェット」登場というニュースが流れていました。本体の深刻な経営破綻という中で、なにやら空しいものを感じたのは、私だけなのでしょうか。こういう小手先の演出よりも、黙々と誠実に「安全運航と快適なサービス」に努める姿が時宜を得ているように思えるのですが・・・・。
いくつかのメディアに目を通しましたが、どこも「お祭り」を報じるばかりで疑問を投げる記事は、見当たりませんでした。
さて、ちょうど4年前、経済キャスターの渡辺タカコ氏が以下のような意見を述べておられました。経歴を拝読して「さすがに現場を知っている」方は、違うなあと感心いたしました。「正鵠を射る」ものと思います。
ＪＡＬの内紛
2006年2月28日 (火) 渡辺タカコ氏
http://homepage3.nifty.com/takakowatanabe/sub1.html昨日配信のJMM『村上龍、金融経済の専門家たちに聞く』に寄稿しました。編集長、村上龍さんの質問「日本航空経営陣に内紛が起こりました。見かけ上「一枚岩」の経営を続けてきた日本企業では異例のことだと言われています。この問題には、いわゆる「日本的経営」に一石を投じる象徴的な意味合いがあるのでしょうか」。という質問に答えたものです。以下、要約です。
今回の内紛が「日本的経営」に一石を投じるかどうか象徴的な意味合いもさることながら、日本航空グループの個別の問題として、経営状況、そしてグループの存続基盤である安全管理、安全運航への取り組みに大いに疑問を感じる。昨年、国土交通省より事業改善命令を受けた後も安全トラブルは続き、その度に「再発防止に努め」という言葉が決まり文句のようにひたすら繰り返された。
２月６日に発表されたＪＡＬグループの４－１２月の連結純利益は、２３０億円の赤字となった。国際事業については旅客、貨物とも前年比プラスとなっているが、国内事業が落ち込んだ。国内旅客事業については前年比７２億円の減収（前年比１．４％減）。この背景について、ＪＡＬは「個人旅客が一連の安全上のトラブルの影響を主因に伸び悩んだ」としている。（ちなみに、同期間のＡＮＡグループの国内旅客事業は２４０億円の増収）。業績回復のためには、様々なリストラ策もさることながら、一刻も早い安全運航体制の確立と利用者の信頼回復が必要不可欠。
ＪＡＬグループは、度重なる安全トラブルで、昨年３月１７日、国土交通省より、（株）日本航空インターナショナルに事業改善命令、（株）日本航空、（株）日本航空ジャパンには警告の処分を受けている。この処分の対象となった管制指示誤認、部品誤使用、ドアモード未変更というトラブルの内容を見てみても、信じがたい基本的レベルの過失であり、安全運航を提供する組織として、非常に重大な問題が生じていたことは明らか。
その際、グループ側は「安全なフライトを提供することは、公共交通機関であるＪＡＬグループの社会的責務です。この最も重要な使命達成のための基本的な手順や連絡を怠ったことを、お客様はじめ皆様に心より深くお詫び申し上げます。安全運航はＪＡＬグループの存立基盤であり、航空会社として最も重要なことです。私たちは今回の処分を真摯に受け止め、全グループ社員が原点に戻って安全意識の再徹底を行い、お客様の安心と信頼を取り戻していくために、一丸となってあらゆる努力を行ってまいります」とコメントを発表。しかし、その数日後には、緊急着陸、テール・スキッドの滑走路接触など一日に４件のトラブルが発生している。４月には改善措置を発表。発表された改善措置の中で新町ＣＥＯは、「社長はじめ経営に携わるもの自らが先頭に立ち、強い意思とリーダーシップをもって、グループをあげた安全体制の再構築に取り組み、お客様はじめ広く社会からの信頼回復に向けて全力を傾注してまいります」。とした上で
１ 要因・背景分析および経営として反省し改善すべき点
２ 全社一丸となった安全意識改善への取り組み
３ ヒューマン・エラーの防止等のための手順、マニュアルの見直しおよび遵守の徹底
４ 安全情報の的確な伝達と処理のために ― 安全組織体制の見直し
を掲げた。しかし、その後も複数回の重大インシデントを含め、数々のトラブルが続いた。５月には、緊急着陸（８日と２１日）、航空機製造事業法に関わる認可取得漏れの発覚、カート未収納のまま着陸、運航乗務員が気管支喘息の診断を受けつつ乗務していたことが判明、部品の破断。 ６月には、タイヤ二本が外れホイールの一部破断。７月には、緊急降下、整備ミスによる逆推力装置不作動。９月、飛行計画承認の未受領による運航。１２月、緊急脱出スライド不備。誘導路離脱。そして今年に入って、１月には、昨年７月に発生した事例と同様の整備ミスで逆推力装置不作動となるトラブル。 加えて、今回の内部抗争。一体どのように「一丸となって」「あらゆる努力を行って」「再発防止に努めて」きたのだろうか？
発表された事業改善命令・警告に対する改善措置の中で、現場と経営の一体感を強化すべく、双方向のコミュニケーションに努めるとしていますが、現場と経営の一体感もさることながら、経営陣同士の一体感やコミュニケーション強化にも努める必要がある。安全運航と事業改善には、チームワークと組織内の信頼関係、そして、各自が自身の職務を理解し遂行することが不可欠。こうした要素があちこちで欠落し、崩れた状況で、日々多くの人命を運んでいる状態が一体いつまで続くのだろうか・・・。
事業改善命令より更に重い処分である運航停止の判断基準は私にはわからないが、事業改善命令が出されて間もなく一年、その間も安全トラブルを繰り返しつつ、多くの人命を運び続けた状況には背筋が寒くなる。どういう状況になったら更に重い処分が下されることになるのか、「再発防止に努め」と言う言葉を今年はあと何回聞かねばならないのか、私には全くわからないが、一生活者としての私個人としての防衛手段は、これ以上重大なトラブルが発生しないようにひたすら祈りつつ、安全管理体制の改善・確立が確認できるまで、こうした航空会社の利用を控えることしかないのだろうか・・・。一刻も早い事業の改善と安全運航体制の確立を願うばかりだ。
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2010.02.11
「経営理念は、大切です。」エアラインにとっては、精神論を越えた「安全運航とグッドサービス」がすべてです。
「経営理念」と言う点では、これまで、日本航空においても、「枕詞的」には、あふれるばかりに「経営陣」から現場へ向けて発信されていました。1970年代の「ニューデリー・モスクワ・クアラルンプールの連続墜落事故」後は、「安全に祈りをこめて」と「安全バッジ」を社員全員で着用、社用箋に至るまでこのフレーズは刷り込まれておりました。
安全バッジです。
「安全運航の祈りをこめて」とバッジ裏には刻まれている。
その一方で、経営陣は、「184円固定のドルの先物買いという不審なギャンブルで2000億円損失」などを筆頭に「コストカットした分は、乱脈経営で浪費する」という恥ずかしい行為の繰り返しをしておりました。
あの123便事故、2005年の連続トラブル、などを経て「安全こそ最大のサービス」というフレーズを相変わらず現場に対しては繰り返しつつ、2008年には、「西松社長の意向のもと、燃油のヘッジ先物でやはり2000億円を越す、ギャンブル損」を出しています。その上、歴史ある日本航空をとうとう「破綻」させ、「会社更生法適用」までに至らせてしまいました。
前日まで「私的再生」ができるようなことを言っていたわけですから、対外的だけではなく社員もうそばかりつかれていたことが次々に判明してしまいました。それでも、恥ずかしくもなく、社長引退時の定番コース「日航財団」の理事長を辞退することもなく、のうのうと就任しているんですから、「自らの責任を感じることもない呆れた人材」です。周囲の役員も何も言わないのでしょうから、「KY」ここに極まれり！と言う景色です。恐らく、社内特に現場では、「これでは何も変わらない！」というため息と15000人のリストラに怯える雰囲気ｇｓ漂う状況なのではないか、と心配します。
安全にもサービスにも、「モチベーション」は、最大のパワー源ですから・・・。
こんな実状ですから、稲盛会長の言われる本当の「コスト管理だけでない経営理念」は、どこの企業よりも必要とされていると思います。
ただし、航空は、公共の交通機関それも空中を主戦場とするセンシティブな環境ですから、一般的な製造メーカーをはじめとした企業の「安全精度は、アドバイザリーグループが進言勧告するように、『安全の層』と言うレベルが求められます。
稲盛会長の静かにしかし断固としたリードに期待を寄せております。
日本航空再建の鍵「アメーバ経営」とは
2010年2月8日 1:35
今月１日、会社更生法の適用を申請した「日本航空」を立て直すため、カリスマ経営者として知られる稲盛和夫氏が会長に就任した。稲盛氏の打ち出す「アメーバ経営」と呼ばれる手法が再建の鍵を握る見通しだ。経済部・岩田明彦記者が報告する。アメーバ経営とは、会社の組織を小さな集団に分けて利益とコストを管理するシステムだ。採算のとれない組織があれば、別の集団が支え、状況に応じて姿を変えることからアメーバ経営と名付けられた。
東京都内に２３店舗を展開するすしチェーン「築地すし好」は、９年前にアメーバ経営を取り入れ、利益は約８倍に伸びた。会議では、スタッフ一人の１時間あたりの利益が発表される。そうすることにより、それぞれが経営者の意識を持つことができるという。築地すし好の場合、店舗それぞれがアメーバ経営という設定となっていて、そのコスト意識はさらに細部にまで及んでいる。また、従業員の給料を除き、原価や売り上げまでオープンとなっている。築地すし好がアメーバ経営を取り入れたのは、社長が偶然手にした稲盛氏の本だった。経営にはコスト管理だけでなく、経営理念を確立し、全社員で共有することが大事だとも書かれている。
アメーバ経営を日本航空にも浸透させるため、「京セラ」元副会長・森田直行氏が経営陣に入る予定。新たな手法で、日本航空は再び翼を取り戻すことができるのだろうか。
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再録：「ワンワールド」堅持に賛成！をフジTV「ニュースJAPAN」でお話しました。
ドル箱・採算・不採算にかかわらず、国際線のネットワークをいかに豊かに展開できるか、は「JAL再建」への大きな柱です。
この点、ANAはじめ海外大手他社と比較すれば、遅ればせにやっと腰を上げて加盟した、アライアンス「ワンワールド」を大事にして堅持することに賛成です。（クリック深謝）
2月9日、フジテレビ「LIVE2010 ニュース JAPAN」でこの点をお話しました。時間の制約でポイントをすべてOAできなかった面もありますので、私の意見を再掲載いたしました。（以下は、番組より）
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2010.02.09
こういうところにも、行政の歪み。ANA怒る！
JAL再建問題は、JAL優遇となっていたこれまでの行政のあり方に様々な軋轢を呼ぶ形となっています。「静岡空港」もんだいのみならず、やがて始まる「羽田11万回発着増に伴う発着枠の分配などでも成田の既得発着枠と絡んで論議を呼ぶことになりそうです。
ＪＡＬ優遇静岡空港にＡＮＡ強く抗議、撤退も
2月9日9時26分配信 読売新聞
静岡空港で札幌（新千歳）、沖縄線を運航する全日本空輸（ＡＮＡ）の岡田晃・上席執行役員（企画室長）が８日、静岡県庁を訪れ、岩瀬洋一郎副知事と会談した。会談で岡田氏は、搭乗率保証が導入されている日本航空（ＪＡＬ）の福岡線に県が８０００万円を投じて今月から利用促進策を講じていることに触れ、「市場の競争環境をゆがめる行為だ」と強く抗議。促進策の即刻中止などを求めた。岡田氏は、要請が受け入れられなかった場合、静岡空港から撤退することもあり得るとの考えも伝えた。
会談は非公開で約３５分間行われた。終了後、岡田氏は記者団に対し、〈１〉ＪＡＬ福岡線の利用促進策を即刻中止する〈２〉搭乗率保証の運航支援金の受け取りを辞退するよう、県からＪＡＬにはたらきかける――の２点を岩瀬副知事に要望したことを明らかにした。岡田氏は、促進策に県がつぎ込む８０００万円は、静岡空港で運航する航空各社への平等な運航支援策に回すことも求めた。
岡田氏は記者団に「県も県だし、ＪＡＬもＪＡＬ。公的資金を使った不公平な事態だ。正直者がばかをみるので、即刻やめてもらいたい。血税を使った市場への影響は大きい」と強い不快感を表明。「（ＪＡＬが）企業努力もなく権利だけを主張する。地方空港のネットワークを維持しようという私たちからすると、信じ難い状況だ」と述べた。
さらに岡田氏は、２００９年２月に搭乗率保証制度の導入が明らかになった際にも「１社に対する間接的な支援で、不公平だ」と県に抗議したことに触れ、「今回はさらに信頼関係を損なわれたと思っている。信頼関係が保たれなければ路線は維持できない」と述べ、静岡空港からの撤退の可能性に言及した。
その後、岡田氏は改めて読売新聞の取材に応じ、「岩瀬副知事との会談で『撤退』という文言を使ったのか」との質問に対し、「使いました」と明言。「（静岡空港のＡＮＡ路線は）現状では厳しい環境。信頼関係が保てるか、来年度以降も含め、県の対応をみて判断する」と述べ、２０１０年度以降の県の路線支援策なども考慮して、撤退も含め路線のあり方を判断する考えを示した。
岩瀬副知事は会談後、記者団に対し、「（搭乗率保証を定めた県とＪＡＬとの）覚書に基づき、県としてすべきことをしなければならない。搭乗率を上げるため、２、３月に集中して支援策を打っている。２、３月だけのもので、来年度以降につなげるという趣旨ではない」と岡田氏らに伝え、理解を求めたことを明らかにした。
「信頼関係を損なわれた」として、静岡空港からの撤退の可能性をＡＮＡ側が示唆したことについては「航空会社に就航してもらうのは信頼関係に基づく。その考え方は変わらない。ぜひこれからも一緒にやっていきたいと伝えた。今後、どういう手を打てるのか、知事と相談したい」と述べた。
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毎日映画コンクール・：“本家”は沈んだけど…映画では大賞受賞
毎日映画コンクール・：“本家”は沈んだけど…映画では大賞受賞
【０９年毎日映画コンクール・日本映画大賞】映像化不可能と言われた山崎氏の原作に果敢に挑んだ「沈まぬ太陽」が大賞に輝いた。航空会社の組合委員長として会社と闘った男が不条理な企業倫理に立ち向かっていく姿を丹念に、そして感動的に紡いでいった。
若松監督は、撮影前の０８年末に企画が消えてしまいそうになったことを明かし、「よくできたなあ。（主演の）渡辺謙さんをはじめ、みんなのやりがい、熱があったからこそできた」としみじみ。製作費２０億円をかけて、中近東、アフリカなどでもロケを敢行した。 フジテレビ系「振り返れば奴がいる」（９３年）などの人間ドラマに定評がある若松監督。くしくも小説のモデルとされる日航の再建問題が注目される昨今、。「何とか立ち上がってほしいと応援歌を込めた」と締めくくった。（スポニチ）
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JALは、「ダンピング」をしているのだろうか？国交省の指摘に対してどう回答するのでしょうか。
JALの客室乗務員の方々から「フライトはどこを飛んでもいつも満席に近い。特にエコノミークラス。これだけ働いているのに、なぜ赤字になるのか解らない。」という疑問がだいぶん前から寄せられていました。
また、「かつて旅客の大半が日本人だったが、ロスアンゼルスやサンフランシスコなどのアメリカ路線やヨーロッパ路線でも、エコノミークラスは、外国人旅客が断然多くなっている」という声も多く届いております。
昨年末に、日本航空広報に、「路線の各便における搭乗者の日本人と外国人の別」という指標がないか」ということを尋ねましたが、「そういう指標はない。」ということでしたので、現実をリアルにつかむことができませんでした。
「国交省の指摘」を考えると、どうやら「他のエアラインより安く売られている」ことは、間違いなさそうですが、実態は良くわかりません。
この点も、JAL自らが明らかにすることが期待されます。
国土交通省：日航にダンピング防止を求める文書を出す
毎日新聞．2010年．2月5日
国土交通省は５日、日本航空に対し、「公的な支援を受けている日本航空がいたずらに運賃の引き下げを行うことは、市場における競争関係をゆがめる恐れがある」として不当廉売（ダンピング）をしないよう求める文書を出した。さらに、短期的な運賃の引き下げで旅客の奪い合いをしても「構造的な要因の除去」にはならず、再生につながらないと指摘した。
全日空：日航への公的資金に懸念 伊東社長が国交省に表明
毎日．2010年1月20日
全日本空輸の伊東信一郎社長は２０日、日本航空の破綻（はたん）を受けて国土交通省の前田隆平航空局長を訪ね、「日航に巨額の公的資金が投入され、公平な競争環境がゆがむ可能性がある」との懸念を伝えた。
その上で、日航が公的資金を武器に航空券の不当な安売りに走るようなことのないよう、販売面での規制をかけることなどを要望した。
伊東社長は、公的資金を投入された航空会社の安売りを規制している欧州の事例に触れ、日本政府も同様の規制を検討するよう求めた。前田局長は回答を留保した。
また政府内で浮上している国際線の１社化構想をめぐり、伊東社長は会談後、記者団に「１社化を今まで言ったことはないが、チャンスがあれば積極的に国際線を展開する。日本の国際線を担っていく意欲は持っている」と国際線拡大に意欲を見せた。【大場伸也】
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「ワンワールド」から動かないこと、稲盛会長の選択に、賛成です。
世界の民間航空は、1978年のアメリカの航空規制緩和（規制撤廃指向）Deregurationによって熾烈な競争になりました。
アメリカでは、国際線を持つエアラインは、アメリカン航空、ユナイテッド航空、デルタ航空の3 大メガキャリアがサバイバルして、この3社で市場を支配する状況になりました。あのパンナムやTWAが消失したのもこの時期です。
その後も、９・１１、景気の後退、SARSなどにより、国際線旅客の需要は落ち込みましたが、この3社のうち、ユナイテッド・デルタ航空とも、政府の庇護（チャプター１１・連邦破産法適用）のもと、現在があります。
国際線のネット網を維持しつつ黒字経営をしてゆくことがいかに難しい時代になっているか、がわかります。そういう意味で、「航空のアライアンス」が1社では、賄いきれない路線網を「支える」役割を果たしています。
簡単に言えば、「アライアンス」を組むことで、まず、「空港」では自前のカウンターを撤退させることができます。巨大な経費削減です。その上、不採算路線は、コードシェアーなどして、自社の路線のように扱うことができます。
～「アライアンス」に対してJALとANAの経営姿勢の違い～
11年前の1999年、「ANA」は、国際線においての激しい攻防を予見してか、1997年に創設された「スターアライアンス」にいち早く加盟しています。今になってみると、国際線拡大をチャレンジする中での必然的な選択であったのかも知れませんが、その「先見性」には舌を巻くものです。ANAが国際線への定期運航を開始したのが、1986年ですから、国際線運航の規模・実績では、JALに追いつく状況では全くなかった中での決断と言うことができます。
こうした動きの中で、ナショナルフラッグたるJALは、一体どういう対応をしていたのでしょうか。私がJALを辞めて間もない時期でもあり、「アライアンス」への考え方は、どうなっているのか「やきもき」としておりました。後に知ることとなりましたが、当時、本社中枢でも「何らかのアライアンスに早急に加盟すべき」という意見が明確にしかも強く出されていたようです。（そういう意見が社内で起きていたということは、「健全さ」がまだ、存在していたと言う風に見ることもできます。）ところが、こうした意見も結局は、封殺されたと聞き及びます。
当時は、「兼子社長」がテレビ東京のビジネスサテライトの番組の中で「アライアンスについては、どう考えるか？」というインタビュー質問に「当社としては、現在のところ、考えていない。必要とも思わない」と言う趣旨で答えているのを、視聴しました。「自信」の裏側に「経営方針」の頑固さを物語るシーンとなってしまいました。
このままでは、大変だ、という危機感を感じたものです。
その後、「特定の『アライアンス』に属さず、コードシェアーや共同運航などで個々のエアラインと柔軟に結んでゆくほうが、JALにとっては、良い」と言う判断が、いかに時代に対応していないかということを思い知らされることになりました。
JALの経常赤字の履歴
1996年・・・・・・・・・・169億円
2001年・・・・・・・・・・415億円
2003年・・・・・・・・・・719億円
2005年・・・・・・・・・・416億円
そして、2007年、ANAから遅れること8年にして、「ワンワールド」に加盟ということを決断した訳です。
こういう足跡を考えれば、「アライアンス」として踏み出した「ワンワールド」から、「スカイチーム」に鞍替えすることは、相当の危険性が伴うことになることは、解っていたはずなのですが、なぜか、1月4日に「デルタと提携・スカイチームに変更」という決定をしたと流していました。再建策のすべてがはっきりとしたわけでもないのに、なぜ、「アライアンス」問題だけを慌ててきめようとしているのか、なんとも不思議な問題でした。
「ワンワールド」にやっと馴染んだ顧客からの信頼性、変更に伴う莫大な費用と時間、そして、「太平洋路線がデルタとJALで５４㌫となり、米国内の独禁法に触れる可能性」の問題は、今、アメリカ内で起きている「トヨタ」へのバッシング、「JAL」経営への不信感などを考え合わせれば、「ワンワールド」維持ということのほうが、賢明であることは、火を見るよりも明らかななのではないでしょうか。
この点で、稲盛会長の「昔からのつき合いは、大事だ」は、的を得ているように思います。
日本航空：アメリカンと提携強化 稲盛会長意向で検討
毎日．2月8日
経営再建中の日本航空が、米デルタ航空との提携方針を白紙に戻し、日航と同じ航空連合に所属する米アメリカン航空と提携を強化する方向で再検討に入ったことが８日、明らかになった。日航の稲盛和夫会長はアメリカンとの提携強化を支持しており、社内に稲盛会長の意向を尊重する意見が強まっている。週内にも提携先を決定した上で、米運輸省に独占禁止法の適用除外（ＡＴＩ）を申請する。管財人の企業再生支援機構と日航は１月末、加盟する国際航空連合を、アメリカンと同じ「ワンワールド」からデルタと同じ「スカイチーム」へ移籍する方針を固めた。欧米やアジアで充実した航空網を持つデルタとの提携が、中長期的な成長に資すると判断したためだ。
しかし、関係者によると、２月１日に就任した稲盛会長は「昔からの付き合いは大事だ」などとスカイチームへの移籍に難色を示したという。移籍した場合、システムの変更に時間がかかり短期的に収益が落ち込むことや、日米での乗客シェアが大きくなりＡＴＩが認められない可能性があることなどについて、再検討されている。支援機構も、日航の新経営陣の最終的な判断を受け入れる考えだ。
稲盛会長の経営判断で決着 日航、アメリカンと提携維持
朝日． 2010年2月9日0時31分
日本航空が米アメリカン航空との提携を維持し、米デルタ航空との提携交渉を打ち切ることになった。１日に就任した日航の稲盛和夫会長がこれまでのアメリカンとの関係を重視した。提携相手の変更には一時的なリスクもあるため、短期間での日航再生を目指す企業再生支援機構も稲盛氏の判断を尊重する構えだ。関係者によると、稲盛氏は会長就任前の１月末、アメリカン、デルタ双方の説明を聞いた。その上で、就任後の先週、「長い付き合いがあった人を振り払っていいのか」とアメリカンとの提携維持を打ち出した。共同運航などで長年築いた信頼関係は重視すべきだ、との経営哲学を説いたという。
稲盛氏について京セラ幹部は「必ず自分で考え、自分で判断する。決めたら反対する人をとことん説得する」と話す。日航に乗り込んで最初の大きな経営判断で、さっそく「稲盛色」を発揮した格好だ。
その前まで、日航社内では世界首位のデルタと提携し、デルタが主導する国際航空連合「スカイチーム」に移籍すべきだとの声が優勢だった。アメリカンが主導する航空連合「ワンワールド」にとどまるよりも、規模の大きなスカイチームに移った方が海外からの客を多く取り込めるとの考えからだ。国土交通省も移籍を後押ししていた。 もっとも、ワンワールド残留を決めたのは、単に過去のいきさつに縛られたからではない。航空連合の移籍では、システムやロゴの変更に時間や費用がかかる。デルタは「移籍に伴う減収分や費用は補償する」とするが、日航社内では、システム変更によるトラブルなどを懸念する声もあった。
もう一つ、デルタとの提携に二の足を踏ませる要因となったのが、日航とデルタが組むと日米路線でのシェアが６割を超える点だ。日米当局は昨年１２月、航空自由化（オープンスカイ）協定を結ぶことで合意し、日米の航空会社が運賃やスケジュールを調整しても独禁法の例外扱いを期待できるようになった。だが、シェアが高すぎると米当局は適用除外を認めないことがある。日航・デルタ連合が申請するなら、アメリカンは異議を申し立て、認可に時間がかかる可能性があった。
日航のライバルの全日本空輸は昨年１２月、米ユナイテッド航空・コンチネンタル航空と適用除外を申請した。認可の遅れは競争上の不利につながる。機構は３年以内の支援終了を目指しており、「将来の成長性はデルタの方がある」（機構関係者）と認めながらも、時間の空費は避けたい。稲盛氏の判断に積極的に反対する理由はなかった。
2010 02 09 [ニュースにひとこと] | 固定リンク
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2010.02.02
「国際線運航事業」経営というのは、絶妙なバランス感覚が必要
「 誰も言わない！誰も知らない！」
「日本航空再建へ」の常識！
「日本航空再建」というなかで、その再建策は、
●赤字路線を切る
●大幅な人員削減でコストカット
●子会社整理統合
というのが、骨子とされており、新体制となったJALでもこのお題目に沿った具体的施策がそのうちに発表される形勢でだと思われます。
稲盛会長の腹案は不透明ですが、旧体制下で育った経営陣には、恐らく以下のような考え方が欠けている可能性があります。
それは、そもそも日本と言う国のおかれた情勢を分析した上で（地域的優位性・商品の優位性を明解に把握し、オープンスカイ協定・ANAとの競争など不利な情勢をしっかりと踏まえるということですが）、これまでの諸外国とのつばぜり合いの歴史を振り返りつつ、国際線を持つナショナルフラッグキャリアとしての航空運送事業はどうあるべきか、日本固有の研ぎ澄まされた経営のセンスとして確立せねばならないことです。
日本経済の成長と共に歩んだこともありますが、かつて、JALの成長を支えてきた政策・事業計画には、一定のポリシーがあったことと思います。某社長以降、本業以外に多額な投資をしたり、先物買い・燃料ヘッジなどのギャンブルで5000億円以上の損失をきたしたものの、そのポリシーさえ堅持していれば「再建」は可能だとお思います。
日本航空を築きあげたのは、
１．国内幹線特にTYO/SPK、TYO/OSAなどで発着枠を確保し、大型機、最新鋭機材を惜しみなく投入して、多くの収益を稼ぎ出す。仮にこれを3割の戦場とすれば
２．国際線は、7割の戦場ではありますが、なるべく多く広くネット網を拡大し、国民からあるいは、外国からの利便性を強化する。
３．このバランスに立った上で、売上高利益率５㌫程度の利益を手堅く上げて行き機材更新・ネット網拡大に備える。
という事業計画が基礎にあったと思います。アライアンスなどの要素は、路線ネット網拡大のひとつのパターンであります。これは、ANAの経営方針に活かされているように思います。 この続きはまたお話致します。
→ポイント
「国内幹線でがっちり稼ぐ」「7割の国際線は、ネット網の維持拡大がなければ魅力なし。」「アライアンス」「コードシェア」の限りを尽くした上でドル箱路線では、価格破壊を防止してがっちり稼ぎ、多少の不採算は目をつぶる。
・国内国際をあわせた収支で、わずかに稼ぐ。路線維持・拡大・機材更新への基盤とする。
・機材は、経年は一桁まで、同一メーカー・同一機種で整備効率・操縦士熟成回転効率を上げる。ただし、単年度黒字を果たし、安定するまでは、無理な７８７機材更新を一部キャンセルを含め再検討する。（保有する７４７-４００の有効活用を検討する・・・・・二ーズに対応した機内スペック改造などの工夫を加える）
・整備は外注しない。ルフトハンザの例。安全への信頼感を看板にする。
・ガバナンス・ロイヤリティーを大事にし、すべてのラインを子会社化しない。
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「いまだに”親方日の丸”の体質を引きずっている部分もある」と大西新社長
2月1日の記者会見では、JAL大西賢新社長は、「いまだに”親方日の丸”の体質を引きずっている部分もある」と発言しています。
気になるのは、「親方日の丸の体質」の定義が一定し自覚されているのだろうか、ということです。もしかすると「歴代経営陣の放漫経営、経営センスの磨き方不足、国交省・運輸族/政治家との癒着、特定労働組合との癒着」などに「親方日の丸体質」が色濃く現れていることをわすれているのではないか、あたかも、現場社員にそういう体質」が残っているような意識が見え隠れしているような気がしてなりません。そうでなければ、あのように淡々と語れるだろうかと言う疑念にも膨らみます。
いずれにしても、「再建途中にもう一度破綻するのではないか」という心配もされているわけですから、これまでの「経営陣の経営センス」の違いをはっきりと打ち出していただきたいと考えるものです。
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安全対応が遅かったと「トヨタ」への批判！アメリカでは、「JAL」と「トヨタ」が並んで日本のマイナスイメージと
国際航空事業経営は、どうあるべきか、については、1月13日の弊ブログでもお話しておりますが、経理上の辻褄あわせで運航現場を直撃するような「人員削減」をしたり（現在は子会社中心に15000人削減する方向とのこと）、安全運航への投資を更に薄くしてしまうようなことがあれば、まずもって「輝く未来はない」と思います。
2月1日放映のTBS総力報道THE NEWSの中で東京商工リサーチ友田信男氏はこう述べています。「コスト的には人件費の安いグループ会社のほうが削減されて、人件費の高い日航本体では、4000人しか削減されない」、また番組としても「給与水準の高い社員に手をつけなければ、大幅な人件費削減に結びつかない」と断じています。
これは、該番組にとどまらず、メディア一般の共通する姿勢と言う雰囲気も感じます。
では、実態はどうなっているのか、路線をカットしつつある状況で、JAL本体では2万人を超えていたものが、JAS合併後で路線が増えた、機材も増えたにもかかわらず、１万４千人しか在籍しておらず、あとは子会社や外国発注している有様です。
客室乗務員といえば、給料を含み、あらゆるコストカットが行われ続けた結果、「命をかけて旅客を守る気概も生まれ難い、劣化したモチベーション低下が眼を、覆うものがあります。よき時代のプライドさえどこにいったものか、と言う風に究極の事態がきています。時差を超え、20時間を越えるような連続勤務時間、長時間労働を働いても、9時5時勤務のデスクワークをするものより給与が少ないというのも現実化しています。下手すると下回ると言う風景です。国内線乗務員の標準月額は、20万円クラスがたくさんいると聞き及びます。そして、客室乗務員を」構成する大半は、外国人か、かつてより短時間の訓練で、現場へ出されている新人が大きな割合を占めてきているようです。
実際の機内の仕事は、かろうじて在籍している少数のベテラン社員やパート就労のベテランの奮闘でなんとかJALらしい仕事に仕上がっている模様のようです。
命がけで働く運航の現場を中心に、1万4000人しかいない中で運航が行われているわけです。
整備など外注が今や常態化していて、JAL本体には、1400人程度しかいないと言うことも聞いています。
パイロットとて、機材繰り（シップローテーション）の効率的動きを支えるには、その人数も重要なファクターになっています。
あらゆる「安全」を守るファクターからチェックもいれず、どんなに現場が疲弊しているかを考察もせず、無責任な「人減らし人数あわせ」の論調は慎んでもらいたいものと思います。
「事故」でも発生した場合、その原因が何にあったにせよ、「命」を的にせざるを得ないのは、利用者・乗員・乗務員だけなのですから、もって考えるべきでしょう。
深く懸念します
あの世界の「トヨタ」が、「アクセルペダル不良問題で、リコールへの対応が遅れたことで今、アメリカでは、大変な問題になっております。
普段から手を抜かない「安全への備え」がいかに大切かを教えているものと思います。
JALも2006年に連続ミスやトラブルを起こしたことで「2度目の事業改善命令」を受けています。
そういう歴史を横に置くことなく、「再生」にあたっては、口先だけではない「安全投資」の要素が明確に反映された事業計画を国民の前に明らかにする責任があるのではないでしょうか。
NYタイムズ「命に関わる問題軽視」 トヨタ、米メディアから「大逆風」
2010年2月1日(月)19時2分配信 J-CASTニューストヨタ自動車がアクセルペダルの不具合で大量のリコールを発表した問題で、米国内で同社への風当たりが強まっている。特に米メディアでは、この問題が大きく報じられており、対応が後手に回っていることを批判する論調も目立つ。
特に、タイム誌の「リコール・トップ10」という特集では、中国製のメラミン入り粉ミルク事件などを押さえて1位にランクインするという不名誉ぶりだ。
今回のリコールをめぐっては、リコール対象の8車種について販売の一時停止やラインの停止が発表されたこともあって、米国内でトヨタへの批判が広がっている。メディアも、その例外ではない。
トヨタ側の対応の遅さが際だつ記事内容
例えば米タイム誌は1月29日、「製品リコール・トップ10」と題したランキングを発表したが、その1位は「トヨタの欠陥ペダル」。ベビーベッドでの死亡事故、中国製粉ミルクの事故、ブリヂストン・ファイアストン（現ブリヂストン・アメリカズ・インク）製のタイヤのリコールなどを押しのけてのランクインだ。ランクインの理由を説明した記事では、トヨタが全世界でのリコールの対象にした台数が900万台以上にのぼることを、「これは多い。実際、これは全自動車メーカーが09年に全米で販売した自動車の台数と、ほとんど同じだ」と論評。リコールの対象の大きさが上位ランクインの一因となったようだ。
一方、トヨタの対応方針を批判するメディアもある。ニューヨーク・タイムズ紙は、2月1日には「トヨタは、命に関わる問題に気付くのが遅かった」と題した長文記事を掲載。一連の問題の発端となった事故は02年に表面化していたにもかかわらず、09年11月の段階でも、問題のマットを取り外すように呼びかけるという対応にとどまっていたことから、「ほとんど全てのステップで、トヨタは人気車種に起こった『急加速』問題の深刻さを軽視した」などと非難した。グラフや表も豊富で、その中でも、事故とトヨタ側の対応を対比する形での一覧表は、トヨタ側の対応の遅さが際だつ内容になっている。
「トヨタ、JALの問題が『日本株式会社』のイメージを汚している」
さらに、生産ラインの一部で不具合が起こった際、作業者がライン全体を止めることができる「アンドンコード」と呼ばれる仕組みを引き合いに、「最も広い意味では、トヨタ自身が、この問題についてアンドンコードを引っ張ることが出来ず、大きくなりつつあった安全問題を『ちょっとした不具合』としか扱わなかった」と論評した。
「アンドンコード」は、作業者が早期にトラブルを報告することで、大きなトラブルに繋がることを防ぐことを目的としたものだが、今回のリコールでは、この仕組みが機能しなかったことを指摘したものだ。「モータートレンド」「オートモーティブニュース」といった専門サイトも、「トヨタ
・リコール危機」と題して、かなりのスペースを割いており、販売店に対して行ったアンケートの結果などを伝えている。
テレビでも大きく報じられており、例えばCBSテレビは
「トヨタは、クルマと同様に、そのイメージも修復（repair）しようと躍起だ」
と、米国内の自動車ショーの様子を皮肉って伝えた。 また、AP通信は、1月31日「トヨタ、JALの問題が『日本株式会社』のイメージを汚している」
との記事を配信。トヨタ、JAL、ソニーの3社の最近の現状を伝えるとともに、「日本では、リコールは日本国内市場に影響しないため、（一連のリコールの）ニュースに対する反応は（米国よりも）落ち着いている。日本人は、ハイブリッド車や、その他の環境に対する取り組みなど、トヨタが自動車市場で主導的な役割を果たしていることを誇りに思っている」と、米国と日本との温度差を紹介している。
2010 02 02 [ニュースにひとこと] | 固定リンク
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2010.02.01
華々しく「JAL再建へ」と「相撲協会問題」のニュースが踊る日
2月1日、役員も交代し、稲盛会長・大西新社長が記者会見し、「JAL再建への抱負」を述べています。
一方で、「貴乃花親方の相撲協会理事当選」に関わって「相撲協会の数々の不祥事の曖昧処理」をしてきた問題が、どう変わるのかと言う点で、社会的な話題として、終日報道されています。
さて、新たに発足した、JAL経営陣は、「再建策」を具体的に明示しているわけではなく、かすかに稲盛会長の「国際線のないJALは、イメージがわかない。」という発言では、なにをお考えなのか不明であり、すべてがはっきりしないスタートにとどまっています。
役員の構成でも、大西社長は、いわばこれまでの経営方針に批判を述べていた訳でもなく、新味といえば、「整備畑」出身ということでしょうか。しかも、他の役員も「西松体制の残留組とその忠実な配下であった部長が昇格した」という配置です。
おまけに、「アライアンス」問題も国際線航空運送事業としてどう考えるかという基本的な「方針」というよりも「デルタやアメリカンかと言う点では、どちらに傾いていると言うことではない」と述べるにとどまっているように見えました。
西松元社長をはじめ歴代経営陣が犯して来た「経営の過ちは、どこにあったか」と言う点を具体的に明らかにし、その上に立った「再建策の骨子」を述べるべきだったと思うのですが・・・。
社内の中堅管理職あたりからは、「人事配置を含め、これでは何も変わらない」と言う声が聞こえてきます。
おりしも、「ANA」赤字決算と言うことも報じられており、あらためて、「国際線航空運送事業」の難しさを物語っていると思います。
「デリカシーにも欠けている」ことに自覚がない、という問題
1月20日、JAL破綻のその日「JALは飛び続けます・・・」という一面広告を有力新聞に掲載（クリックしてください）しました。「利用者に不安を与えない」ようにという意向はわかりますが、一方では「38万人の個人株主」に大損害を与えたわけですから、「まず、謝罪の意向が明らかに感じる」ものでなければなりません。38万人の周囲の方々を含めれば、JALの大切な顧客だったはずの層を、大方他社に振り返る役割を果たしたことにもなるのです。
聞くところによれば、この点で「大量のクレーム電話」が続いたようです。当然のことですが、問題は、再生へ向けて「集客どころか長い間のファンにも背を向かれるような」その対応（広告掲載の文面、時期、規模などが事態に即していたか）について、どう考えるかと言うところだと思います。もし、適当に謝っておけばよい、というような水準にあったとしたら、と考えるとぞっとするものもあります。こういう体質を改めることを求められているからです。
「ありがとう！西松社長」という「寄せ書き」を社内で集めている、ということが一部報道されたことがあります。一体何のことかと軽く調べたところ、なんと「正式に社内の部署がこうしたことを管理職層に回覧要請していた模様です。
「会社を破綻させた当の責任者」である西松元社長は、就任当時は年収960万円バス通勤などといって（1年しか続かなかったようですが）あたかも誠実そうな演出をしたものの、社員は、何年も給料ダウンを強いられ、人員は減らされ、最近では企業年金減額問題では、社内向けには、「減額すれば法的整理はない」などのうそを言い続け「破綻」させました。
何ごともなく去ってゆく方に「ご苦労様」という声をかけるということは、何の問題もありませんし、人間として当然の行為であると思います。
しかし、事情は全く違うわけですから、会社として「ありがとう、西松社長」とは、驚く以外ないことです。責任を取らされた38万人の個人株主に聞こえたらどうしよう、という意識もないところ、デリカシーが完全に狂っているのではないでしょうか。
